Обстріли, енергетичні виклики, порушення логістичних ланцюгів, кадрові труднощі та ризики ліквідності тривалий час залишаються невід’ємними факторами, які впливають на діяльність українських підприємств. Водночас бізнес активно розвивається, запускаючи нові виробничі потужності, оновлюючи інфраструктуру, розширюючи напрямки діяльності й залучаючи інвестиції. У ситуації невизначеності інвестиції можуть не лише потенційно збільшувати ризики, а й слугувати ефективним засобом їх мінімізації.
Цю тему обговорили учасники панельної дискусії «Бізнес під тиском: від ризиків до рішень», що відбулася в рамках Ukrainian CFO Forum 2026 за сприяння ПУМБ. До розмови приєдналися: Сергій Шульга, Group CFO в компанії VITAGRO; Анна Ващенко, фінансова директорка Групи компаній Асканія; Любов Цимбал, CFO медичної мережі «Добробут»; Андрій Комар, CFO BGS RAIL. Модерував дискусію Павло Притико, директор департаменту з роботи із середніми корпоративними клієнтами ПУМБ.
Павло Притико підкреслив: «Для банку рішення бізнесу — це не просто абстрактні управлінські кейси. Ми бачимо їх безпосередній вплив на фінансові результати компаній, потребу в капіталі та інвестиції. Часто самі залучені до реалізації цих рішень. Тому важливо не лише надавати фінансування, а й розуміти, як трансформуються бізнес-моделі клієнтів і які рішення сприяють розвитку навіть у найскладніших умовах».
Коли комплексні ризики перетворюються на фінансові
Для сучасних українських компаній ризики стають взаємопов’язаними та нерозривно пов’язаними між собою:
- Пошкодження інфраструктури призводить до логістичних збоїв.
- Затримки в постачанні впливають на виробничі процеси.
- Проблеми з реалізацією продукції позначаються на надходженні фінансових потоків.
Врешті-решт, навіть операційні проблеми трансформуються у фінансові виклики.
Цей феномен яскраво проявляється у транспортній сфері. Як повідомив Андрій Комар, CFO BGS RAIL, залізничний бізнес зараз стикається з трьома взаємопов’язаними групами ризиків:
- Фізичне пошкодження активів.
- Обмеження інфраструктури.
- Фінансові наслідки перебоїв у перевезеннях.
На початку повномасштабної війни компанія втратила близько 150 вагонів через окупацію частини території України. Пізніше, у 2025–2026 роках, від обстрілів постраждали ще десять вагонів: дев’ять було відновлено, один втрачено назавжди.
Однак проблематика значно ширша за само знищення рухомого складу. Успішність залізничних перевезень залежить від кількох надважливих чинників:
- Локомотивної тяги.
- Стану інфраструктури.
- Доступності ефективних маршрутів.
- Фінансової спроможності клієнтів.
Андрій Комар зауважив: «Вагон самостійно не приносить доходу — ключовими є вантаж, маршрут, локомотивна тяга, справна інфраструктура та клієнт, який здатен оплатити перевезення. Особливість нашої галузі полягає в тому, що фінансовий результат значною мірою залежить від активів, які ми не володіємо і не контролюємо».
Пошкодження інфраструктури збільшує тривалість перевезень, гальмує оборот вагонів і заморожує обіговий капітал. Якщо клієнт не отримує виручку від експорту через логістичні обмеження, виникають ризики затримки платежів.
Схожі взаємозв’язки ризиків існують і в багатогалузевих компаніях. Зокрема, Анна Ващенко, фінансова директорка Групи компаній Асканія, відзначає:
- Для виробничих підприємств пріоритетним залишається енергетична безпека.
- Для дистрибуційних компаній — логістика та коливання попиту.
Однак у будь-якому випадку ключовим завданням фінансового директора є оцінка впливу цих факторів на грошові потоки. Відтак управління ліквідністю стає спільною метою компаній різних секторів економіки.
Стратегія стійкості бізнесу: від кризового реагування до системного управління ризиками
Протягом років повномасштабної війни українські компанії суттєво трансформували підходи до управління ризиками. Якщо на початку головним завданням була забезпеченість безперервності роботи та збереження ресурсів, то нині дедалі вагомішою стає здатність функціонувати в різних сценаріях та наперед планувати можливі зміни.
В очах фінансових директорів стійкість бізнесу — це комплексна здатність водночас:
- Забезпечувати ліквідність.
- Підтримувати операційну ефективність.
- Знаходити ресурси для розвитку.
Андрій Комар наголосив, що у BGS RAIL стійкість розглядають через такі три складові:
- Операційна — підтримання вагонного парку в робочому стані, забезпечення доступу до ремонтної інфраструктури, контроль фактичного використання активів.
- Комерційна — диверсифікація клієнтської бази й вантажних сегментів, що дозволяє компенсувати зниження попиту в одному напрямку за рахунок інших. А також управління структурою вагонного парку відповідно до реальних потреб ринку.
- Фінансова — підтримання достатніх резервів ліквідності задля своєчасного виконання зобов’язань і безперервної діяльності.
Андрій Комар підсумував: «Стійкість компанії визначається не кількістю вагонів у балансі, а ефективністю їх використання. Це створює фінансову основу для своєчасної сплати зобов’язань, підтримання поточних операцій і подальшого розвитку. Стійкість — це коли криза змінює напрямок, але не зупиняє рух уперед».
Такий підхід відображає загальний зсув у менеджменті: компанії все більше зосереджуються не лише на фінансових результатах, а й на факторах, що формують їхню стабільність:
- Операційна гнучкість.
- Диверсифікація бізнесу.
- Ефективне використання активів.
- Прогнозування грошових потоків.
Павло Притико підкреслює, що стійкість формується не окремим антикризовим рішенням, а системою взаємопов’язаних кроків. Здатність швидко адаптуватися, трансформувати бізнес-процеси, управляти фінансовими ресурсами та знаходити альтернативні стратегії дозволяє компаніям зберігати діяльність навіть у несприятливих умовах.
Особливий аспект стійкості для медичного сектору — збереження людських ресурсів. Любов Цимбал, CFO мережі «Добробут», вказує на головні ризики галузі:
- Відтік пацієнтів.
- Відхід висококваліфікованих лікарів та медичного персоналу.
У компанії, де бізнес-модель базується на професійній експертизі кадрів, кадрова стійкість є передумовою фінансової стабільності.
Диверсифікація як механізм захисту і джерело додаткових доходів
Учасники дискусії дійшли висновку, що для зниження залежності від одного ринку, продукту, постачальника чи сценарію розвитку подій компанії активно диверсифікують бізнес.
Для VITAGRO, яка працює у сферах сільського господарства, виробництва та переробки, диверсифікація стала ключовим стратегічним напрямом. Сергій Шульга, Group CFO VITAGRO, розповів, що компанія послідовно інвестує у створення промислових ланцюгів з вищою доданою вартістю, серед яких:
- Біоетанол.
- Тваринництво.
- Переробка м’яса.
- Інші напрямки переробного виробництва.
Подібна модель дозволяє не лише реалізовувати сировину, а й отримувати додаткову вартість на наступних етапах продуктового ланцюга. Це особливо важливо для аграрного сектору, де прибутковість залежить від сезонних коливань, світових цін, логістики та доступності експортних шляхів. Розвиток переробних напрямів формує додаткові джерела грошового потоку та допомагає пом’якшувати вплив коливань в окремих сегментах бізнесу.
Водночас диверсифікація не передбачає необґрунтованого розширення. Компанія регулярно переглядає інвестиційний портфель, відкладає проєкти з недостатньою поточною ефективністю і концентрує ресурси на перспективних напрямках. Прикладом практичного пристосування стала робота з паливними ризиками.
Сергій Шульга наголосив: «Фінансова стійкість бізнесу сьогодні значною мірою залежить від здатності передбачати ризики і заздалегідь готуватися до різних сценаріїв. У VITAGRO ми системно аналізуємо вплив зовнішніх факторів на фінансові показники, коригуємо підходи до управління витратами й інвестиціями. Наше завдання — не лише реагувати на оперативні зміни, а й формувати запас міцності, що забезпечує стабільний розвиток навіть за умов невизначеності».
Група компаній Асканія: інвестиції в енергонезалежність
Група компаній Асканія, що об’єднує 12 бізнесів різних секторів, робить акцент на енергетичній автономії. В умовах війни потреби та рівень ризиків суттєво різняться залежно від конкретного підприємства.
Анна Ващенко наголошує, що особливе значення енергетичні рішення мають для виробничих активів, де зупинка електропостачання безпосередньо впливає на операційну діяльність.
Компанія інвестує у власні енергетичні потужності та адаптує інвестиційні плани під потреби кожного бізнесу. За словами Анни Ващенко: «Компанія, яка не інвестує, не просто стоїть на місці — вона втрачає свою конкурентоспроможність. Тому ми продовжуємо інвестувати. Для нас кожен бізнес групи важливий, тож ухвалюємо рішення окремо по кожному з них».
BGS RAIL: безпека й надійність проти поспішного зростання
В інвестиційній стратегії BGS RAIL розрізняють два основні напрями:
- Підтримання технічного стану наявних активів.
- Розширення вагонного парку.
Пріоритетом залишається підтримка технічного стану, адже відкладені ремонти призводять до простоїв, втрати доходів і суттєвих витрат у майбутньому. Компанія обережно підходить і до розширення парку — розглядає придбання вже експлуатованих вагонів, замість вкладень у виготовлення нових одиниць. Це дозволяє збільшувати парк без надлишкової пропозиції на ринку та ризиків надмірного насичення.
Андрій Комар зазначає: «Економія не повинна стримувати зростання. Криза й невизначеність не припинили наших інвестицій — радше змінили їхню логіку, пріоритети та критерії прийняття рішень».
Взаємодія бізнесу і банку: від простого кредитування до спільного управління ризиками
Ще одним ключовим моментом, який об’єднує досвід усіх учасників дискусії, є еволюція відносин між підприємствами та фінансовими інституціями. У воєнний час бізнес потребує не лише доступу до кредитів, а й гнучких фінансових інструментів, розуміння галузевих викликів і готовності партнерів підтримувати економічно обґрунтовані проєкти навіть у надскладних обставинах.
Приклад медичної мережі «Добробут» демонструє значущість відкритих переговорів з кредиторами, можливості коригування графіків платежів та збереження доступу до інвестиційних ресурсів.
Для компанії VITAGRO банківське фінансування залишається інструментом для впровадження нових виробничих проєктів та модернізації.
У транспортній галузі критичним є узгодження операційних планів із потребами в обіговому капіталі та графіками фінансових зобов’язань.
Відтак партнерство між банками і бізнесом перестає бути класичною моделлю кредитор-позичальник і стає більш комплексним процесом співпраці, що базується на спільній оцінці ризиків, пошуку оптимальних фінансових рішень і довготерміновому плануванні.
Саме таку концепцію було сформульовано в рамках дискусії, організованої за участі ПУМБ в Ukrainian CFO Forum 2026.
Від управління кризами — до управління майбутнім
Досвід українських компаній свідчить: з початку повномасштабної війни менеджмент ризиків трансформувався з одноразової антикризової функції на постійний елемент бізнес-стратегії.
Підприємства:
- Моделюють різноманітні сценарії розвитку подій.
- Переглядають бюджетні показники.
- Формують резервні фонди.
- Оптимізують структуру виробництва.
- Диверсифікують джерела надходжень.
Водночас компанії орієнтуються на довготермінові цілі, серед яких лідирують:
- Енергетична автономність.
- Розвиток переробних потужностей.
- Модернізація інфраструктури.
- Збереження ключових фахівців.
- Вихід на нові ринки.
Усі ці рішення підпорядковані управлінській логіці: зменшити залежність від зовнішніх, неконтрольованих обставин і укріпити внутрішні складові бізнесу, що можна впливати безпосередньо.
Павло Притико додає: «Надзвичайно важливою є взаємна підтримка та обмін досвідом серед українських компаній. Наприклад, рішення аграрної компанії щодо зниження енергетичних ризиків може виявитися корисним для виробничого підприємства. А досвід медичної мережі у співпраці з фінансовими партнерами — прикладом для компаній інших галузей, які реалізують інвестиційні проєкти. Так формується нова управлінська практика: українські бізнеси не просто адаптуються до криз, а вчаться одна в одної».
